在新能源產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的浪潮中，西南分局始終以創(chuàng)新為帆、以實干為槳，在“水、能、城”多元發(fā)展格局中破浪前行。西南分局在新能源市場深耕細作十載，截至2025年10月已成功中標新能源項目122個，合同額突破160億元，成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“新引擎”。然而，新能源項目“工期短、數(shù)量多、分布廣”的特性，也讓分局面臨著降低管理成本難、提高人力效能難、設(shè)備快速采購難、施工資源統(tǒng)籌難的 “四難”困境。

面對挑戰(zhàn)，分局不等不靠、主動破局。“十四五”初期，也就是2021年，西南分局首個新能源區(qū)域項目——新能源西北區(qū)域項目部應(yīng)運而生，拉開了新能源項目區(qū)域化管理探索的序幕。歷經(jīng)5年實踐，分局逐步構(gòu)建起“以點帶線、連線成面”的區(qū)域化管理布局，通過西北、東南、北方、四川四大新能源區(qū)域項目部的協(xié)同聯(lián)動，實現(xiàn)了從“單點突破”到“整體躍升”的質(zhì)變，為新能源項目高質(zhì)量履約注入強勁動力，也為同行業(yè)項目管理提供了可復(fù)制、可推廣的寶貴經(jīng)驗。

直面“四難”挑戰(zhàn)，蹚出管理新路子

回溯分局新能源業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程，“快速擴張”與“管理適配”的矛盾曾一度凸顯。隨著項目數(shù)量從零星幾個增至百余個，傳統(tǒng)“一項目一團隊”的管理模式逐漸“失靈”，四大難題如同“攔路虎”，制約著分局在新能源領(lǐng)域的進一步發(fā)展。

“以前每個項目都要配一套完整的管理團隊，短則三五個月、長則一年的項目周期里，團隊剛磨合成熟，項目就收尾了。”分局新能源業(yè)務(wù)負責(zé)人回憶到。傳統(tǒng)模式下，組織機構(gòu)冗雜重疊、跨項目協(xié)同性差，管理成本居高不下。更棘手的是，新能源項目對綜合性、專業(yè)性人才需求迫切，但各項目間人才“各自為戰(zhàn)”，溝通交流不暢，西北區(qū)域某風(fēng)電項目曾因缺乏電氣專業(yè)人才，導(dǎo)致設(shè)備調(diào)試進度滯后近半個月；而設(shè)備采購方面，因工期緊、采購人員業(yè)務(wù)能力參差不齊，部分項目出現(xiàn)設(shè)備到場延遲，直接影響施工進度；施工資源統(tǒng)籌上，協(xié)作隊伍局限于單個項目，資源利用率低，綜合施工成本難以壓降。

“必須打破‘各自為戰(zhàn)’的壁壘，找到一條適合新能源項目的管理新路。”基于這一共識，分局班子團隊經(jīng)過多輪調(diào)研、論證，最終確定以“區(qū)域化管理”為突破口，通過整合區(qū)域資源、優(yōu)化管理架構(gòu)，破解“四難”困境，推動新能源業(yè)務(wù)從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型。

搭建區(qū)域架構(gòu)，激活層級新動能

區(qū)域化管理的核心，在于“合理劃分、高效協(xié)同”。分局按照“同一區(qū)域、相同專業(yè)、相同業(yè)主”的原則，結(jié)合項目難易程度、盈利水平、體量大小等因素，科學(xué)劃定區(qū)域項目部管理范圍，確保資源調(diào)配最優(yōu)化、管理效能最大化。

如今，分局新能源區(qū)域化管理格局已清晰成型：西北區(qū)域項目部統(tǒng)籌3個項目組，東南區(qū)域項目部管理2個項目組，北方區(qū)域項目部管理3個項目組，四川區(qū)域項目部管理3個項目。這種“區(qū)域統(tǒng)籌+項目執(zhí)行”的架構(gòu)，既避免了資源分散，又能精準對接不同區(qū)域、不同業(yè)主的需求。

在管理機制上，分局構(gòu)建了“分局-區(qū)域項目部-項目組” 三級聯(lián)動體系，明確各層級職能定位，形成“同軸共轉(zhuǎn)”的管理合力。分局作為“利潤管控中心”，發(fā)揮頂層設(shè)計作用，負責(zé)區(qū)域項目履約、生產(chǎn)經(jīng)營全要素督導(dǎo)，從戰(zhàn)略層面把控方向；區(qū)域項目部承擔(dān)“成本控制中心”職責(zé)，對區(qū)域內(nèi)項目的進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營成本、財務(wù)資金、設(shè)備物資、黨建等工作負總責(zé)，是區(qū)域管理的“中樞神經(jīng)”；項目組則以“現(xiàn)場執(zhí)行單元”為定位，專注于完成現(xiàn)場施工任務(wù)，確保各項指令落地見效。

“以前項目遇到問題，得層層上報、多方協(xié)調(diào)，耗時又耗力。現(xiàn)在有了區(qū)域化管理，200公里內(nèi)的資源2小時就能調(diào)配到位。”北方區(qū)域項目部經(jīng)理舉例說，2024年新疆博州項目突發(fā)設(shè)備故障，區(qū)域項目部立即從相鄰項目組調(diào)配備用設(shè)備，僅用5小時就完成更換，避免了工期延誤。這種“上下聯(lián)動、區(qū)域協(xié)同”的機制，讓管理效率實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

賦能管理實效，交出履約好答卷

經(jīng)過五年探索，分局新能源區(qū)域化管理逐步成熟，在成本控制、管理效能、技術(shù)共享、市場開發(fā)、人才培養(yǎng)等領(lǐng)域形成了一系列可圈可點的先進經(jīng)驗，為項目高質(zhì)量履約提供了堅實保障。

“以量換價”“資源統(tǒng)籌”是分局區(qū)域化管理降本增效的“兩大法寶”。在采購環(huán)節(jié)，分局通過區(qū)域聯(lián)合采購機制，憑借規(guī)模化采購形成強大議價能力，精準管控采購價格。2024年，西北區(qū)域哈密北風(fēng)電、木壘風(fēng)電項目通過鋼筋“以量換價”，直接節(jié)約采購資金26.29萬元；北方區(qū)域則抓住鋼筋市場價格低谷期果斷鎖價，一舉節(jié)省采購資金435.5萬元。設(shè)備物資統(tǒng)籌調(diào)配同樣成效斐然。各區(qū)域項目部設(shè)立專門的設(shè)備物資管理部門，對區(qū)域內(nèi)項目的設(shè)備、主材、周轉(zhuǎn)材料進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。截至2024年底，通過設(shè)備跨項目調(diào)配、主材合理節(jié)約等方式，累計節(jié)約資金876.52萬元。東南區(qū)域宕昌項目組進場時，正是借助區(qū)域資源統(tǒng)籌優(yōu)勢，迅速從欽南那思項目、隴西項目調(diào)集協(xié)作隊伍，僅用3個月就實現(xiàn)升壓站封頂，5個月完成103公里送出線路貫通，創(chuàng)造了新能源項目建設(shè)的“宕昌速度”。

人力成本的有效壓縮，更是區(qū)域化管理的“亮點”。通過盤活人力資源、實現(xiàn)跨項目共享，分局在新能源產(chǎn)值大幅增長的同時，管理人員占比僅小幅上升。2020年，分局新能源項目產(chǎn)值6.75億元，管理人員占比15%；2024年，產(chǎn)值增至13.2 億元（增長 96%），管理人員占比僅升至 20%（增長5%），人力效能提升顯著。此外，區(qū)域內(nèi)項目手續(xù)辦理、專項驗收由專人負責(zé)，憑借“熟悉流程、熟悉人員”的優(yōu)勢，大幅提高了業(yè)務(wù)辦理效率，進一步降低了管理成本。

在管理質(zhì)效提升上，區(qū)域化管理的“協(xié)同效應(yīng)”無處不在。新項目中標后，區(qū)域內(nèi)項目可相互借鑒合同談判經(jīng)驗、變更索賠思路，為項目履約“鋪路搭橋”；項目前期策劃階段，區(qū)域內(nèi)經(jīng)驗豐富的經(jīng)營人員集中編制目標成本、分包切塊方案，讓項目快速“起跑”；分包管理方面，區(qū)域項目部按工序建立分包商資源庫，對分包商履約情況進行動態(tài)評價，既培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的當(dāng)?shù)胤职蹋滞ㄟ^統(tǒng)一調(diào)配控制了分包價格，降低了實施成本。針對履約中的“疑難雜癥”，分局構(gòu)建了“三級對接”機制：項目組對接業(yè)主項目部解決現(xiàn)場問題，區(qū)域項目部對接業(yè)主項目公司攻克疑難問題，分局領(lǐng)導(dǎo)對接業(yè)主高層解決“卡脖子”問題。

技術(shù)不獨享，成果共分享”，是分局區(qū)域化管理在技術(shù)領(lǐng)域的核心理念。為減少跨項目適配成本，分局統(tǒng)一制定了方案標準模板、施工工藝流程、安全準則等，形成可復(fù)制的技術(shù)成果，在各區(qū)域項目推廣應(yīng)用。同時，搭建區(qū)域級管理平臺，統(tǒng)籌進度管控、安全監(jiān)管、應(yīng)急響應(yīng)等工作，打破了單項目“信息孤島”，實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)驗共享與問題聯(lián)動處理。在科技創(chuàng)新方面，分局針對同區(qū)域、同類型項目的核心技術(shù)難題，統(tǒng)籌區(qū)域資源開展聯(lián)合攻關(guān)，形成了“區(qū)域互帶、互動”的科技創(chuàng)新體系。截至2024年，分局新能源項目共獲得省級工法4項、省部級QC成果8項、發(fā)明專利1項、實用新型專利10項，4項工程獲評省部級優(yōu)質(zhì)工程獎，建設(shè)成果總體達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。

“干一項工程、立一座豐碑、交一方朋友”，這是分局在區(qū)域市場開發(fā)中始終堅守的理念。通過優(yōu)質(zhì)履約，分局實現(xiàn)了“以點帶面、滾動開發(fā)”的良好局面。以新華水力發(fā)電公司博州三標項目為輻射點，分局憑借過硬的工程質(zhì)量和高效的履約能力，成功中標博州五標項目；以國家電投木壘風(fēng)電項目為基礎(chǔ)，進一步拿下國家電投哈密風(fēng)電、哈密光伏等項目。僅國家電投一家業(yè)主，分局就累計獲取近80個項目，成為業(yè)主信賴的“合作伙伴”。為推動區(qū)域市場持續(xù)拓展，分局還建立了“區(qū)域項目經(jīng)理雙責(zé)制”，明確區(qū)域項目經(jīng)理既要管好項目履約，也要負責(zé)區(qū)域市場開發(fā)、客戶維護。各區(qū)域項目部對轄區(qū)內(nèi)新能源項目及業(yè)主進行深度跟蹤，從項目前期手續(xù)辦理階段就主動對接，到招標階段開展多級營銷，確保市場營銷 “全過程、無死角”。

新能源項目專業(yè)性強但單一，亟需“一專多能”的復(fù)合型人才。基于此，分局以區(qū)域化管理為契機，建立了一套完善的人才培養(yǎng)體系，著重培養(yǎng)兼具專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)指揮、溝通協(xié)調(diào)、手續(xù)辦理能力的復(fù)合型人才。“專家組傳幫帶”是人才培養(yǎng)的重要方式。分局組建由資深工程師、項目經(jīng)理組成的專家組，定期深入各區(qū)域項目開展現(xiàn)場指導(dǎo)，通過“師徒結(jié)對”“技術(shù)講座” 等形式，幫助年輕員工快速成長。同時，通過科技成果輸出、跨項目工作交流、對標學(xué)習(xí)、現(xiàn)場考察考核等方式，不斷提升員工綜合素質(zhì)。

十載深耕新能源市場，五年探索區(qū)域化管理，分局以創(chuàng)新破局、以實干作答，走出了一條“整合區(qū)域資源、推進精益管理”的高質(zhì)量發(fā)展之路。未來，分局將繼續(xù)圍繞“科技、效率、人才、品牌”四大要素，貫徹“一切工作到項目、一切聚焦干項目”的思想，持續(xù)深化區(qū)域化管理探索，打造懂經(jīng)營、善管理、通技術(shù)、會溝通、強執(zhí)行的管理團隊，以全新姿態(tài)在新能源產(chǎn)業(yè)浪潮中破浪前行，為推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展貢獻更多“四局智慧”和“四局力量”。